Puede que la empresa haya crecido últimamente muy rápido en clientes y/o equipo o puede que se enfrente a circunstancias que generan ciertos límites internos o problemáticas. Y es en esas circunstancias cuando se plantea contratar a una nueva persona en un puesto directivo.

La persona que fundó la empresa o quien la dirige —alguien que lleva años al frente de su empresa, que conoce su sector como nadie, que ha construido algo de la nada— suele pensar: «Sé lo que necesito hacer, pero no tengo a nadie con quien hacerlo. Y contratar a alguien para esto tiene sentido ahora mismo.»

Así que contratar a alguien que ocupe un puesto de dirección interno y de forma fija es la única salida que se ve.

Al final se contrata a alguien, que a medio o largo plazo, empezó con unas responsabilidades concretas y que luego se le asignan otras porque la realidad es que muchas de esas situaciones son muy específicas. No es una crisis. No es falta de dirección. No es una situación que se estabilice en el tiempo.

Se empieza con una dirección de producción y se termina con una dirección de producción, compras y gestión de calidad. Se empieza con una dirección de ventas y se acaba con una dirección de ventas, marketing y relaciones públicas.

En la mayoría de los casos, sucede que la empresa ha llegado a un punto donde las decisiones que hay que tomar requieren una capacidad —estratégica, técnica o ejecutiva— que no existe en el equipo actual, y donde las fórmulas de contratación tradicionales no encajan ni por coste ni por tiempo. Es decir, una situación puntual se plantea como algo que será perpetuo.

Por ello, luego se intenta rentabilizar el sueldo de una posición, complementándola con otros roles que pueden o son complementarios, pero no fue para lo que se le contrató inicialmente.

¿Qué es un Fractional Executive?

Un Fractional Executive es una persona profesional y senior que se integra en la estructura de la empresa —con responsabilidad real sobre un área o proyecto— de forma temporal, parcial o acotada, sin incorporarse a la plantilla. No asesora desde fuera: dirige desde dentro, con todo lo que eso implica.

No es un consultor/a. No es un Interim Manager. No es un asesor/a.

No es ninguna de esas figuras porque su labor se centra en:

• Analizar y definir un plan de acción que ejecutará tu equipo
• Dirigir, controlar y gestionar a tu equipo, toma decisiones y responde de sus resultados
• Se incorpora al equipo de dirección porque comparte responsabilidad ejecutiva debido a su experiencia

Los seis síntomas que indican que tu empresa lo necesita

No hay una fórmula universal. Pero hay patrones que se repiten con suficiente frecuencia como para convertirlos en un diagnóstico útil. Si reconoces tres o más de las siguientes situaciones en tu empresa, tienes una señal clara de que este modelo es la solución a lo que necesitas.

1. Gerencia es el cuello de botella: Todas las decisiones importantes —y muchas que no lo son— pasan por una sola persona. La empresa no puede crecer más de lo que dicha persona puede gestionar en su día a día. Hay proyectos casi parados, oportunidades que se escapan y un equipo que espera en lugar de ser proactivos.

2. Hay un reto que nadie en el equipo sabe abordar: Una internacionalización, una reestructuración financiera, una transformación digital, un cambio en el modelo comercial. Retos que requieren experiencia específica que no existe internamente y que son demasiado importantes para delegar en alguien que los está aprendiendo sobre la marcha.

3. La empresa crece, pero no escala: La facturación sube, los clientes aumentan, pero los procesos internos crujen. Lo que funcionaba con diez personas no funciona tan bien como con treinta. Hay caos operativo, duplicidades, comunicación deficiente y una sensación creciente de que la empresa corre más rápido de cómo se aclimata u organiza.

4. Piensas o sientes que necesitas un punto de vista externo: Hay decisiones estratégicas —la entrada en un nuevo mercado, una inversión relevante, un cambio en el equipo directivo— donde quien más sabe del tema es quien más tiene que perder con la decisión. La perspectiva externa no elimina el riesgo, pero reduce enormemente el sesgo de confirmación.

5. Estás en un momento de transición sin red: Un relevo generacional, la salida de un socio clave, la integración de una adquisición, la preparación para una ronda de financiación… momentos donde el coste de un error puede ser elevado y donde contar con alguien que ya ha gestionado situaciones similares marca la diferencia entre ejecutar bien consiguiendo el objetivo o improvisar.

6. El coste de un puesto directivo interno no se justifica (todavía): Necesitas la capacidad de un CFO, un director comercial o un COO, pero tu volumen de negocio no justifica aún un salario de 35.000–70.000 euros anuales más cargas sociales. El modelo externo permite acceder a ese nivel de criterio sin asumir una estructura que la empresa aún no puede sostener con comodidad.

Lo que cambia cuando uno entra en tu empresa

Hay un antes y un después. Las empresas que han trabajado con este modelo describen con mucha consistencia, independientemente del sector o del tamaño de la empresa:

• Las decisiones acumuladas se desbloquean. Hay empresas donde los proyectos estratégicos llevan meses sin avanzar porque nadie tiene la autoridad o el criterio suficiente para tomar la decisión (dejándolo a cuando la gerencia pueda). La incorporación de alguien con experiencia y resolución clara suele desbloquear en pocas semanas lo que llevaba meses parado.
• El equipo interno aprende mientras trabaja. A diferencia de una consultoría que entrega un informe y se va, un Fractional Executive trabaja con el equipo desde dentro. El conocimiento se transfiere en el proceso. Cuando la colaboración termina, la empresa no vuelve al punto de partida: el equipo ha ganado capacidad y experiencia transmitida.
• La dirección recupera perspectiva estratégica: Uno de los efectos menos visibles, pero más valorados, es cuando alguien asume la gestión de un área o proyecto que antes dependía de gerencia; este/a recupera tiempo y energía mental para lo que nadie más puede hacer en su empresa. El trabajo de dirección estratégica que se pospone indefinidamente empieza a moverse y desarrollarse.
• La empresa gana credibilidad. Bancos, inversores, clientes y proveedores estratégicos valoran la señal de que una empresa tiene dirección profesionalizada. Contar con un/a senior —aunque sea en formato externo y flexible— abre nuevas oportunidades que antes eran difíciles.

Sigo con dudas si es lo que necesito

Hay una resistencia cultural en el tejido empresarial español —especialmente en empresas de carácter o ambiente familiar— a incorporar este tipo de soluciones con capacidad y que demandan autoridad real.

Una de las preocupaciones más frecuentes es que alguien de fuera venga a «romper la esencia» de lo que se ha construido. O que la incorporación de un/a Fractional Executive sea percibida como una señal de debilidad, como reconocer que algo no funciona. O que voy a dejar en manos de una persona desconocida un presupuesto o la dirección de mi equipo porque puede que se equivoque o genere un clima laboral con el que no estoy conforme. O cómo alguien de fuera va a saber de mi negocio, entender cómo funcionamos, ya que tenemos una forma particular de hacer las cosas. O mi empresa no es una multinacional ni una gran empresa con sus burocracias, grandes presupuestos y sus estructuras; no somos pequeños, pero sí tenemos limitaciones. Y cualquiera de las distintas justificaciones, ideas o pensamientos que te vengan a la cabeza.

Esa resistencia suele ser una resistencia emocional lógica. Esa resistencia proviene de cómo ha sido tu estilo gerencial, la estructura actual de tu empresa, de  

Ahora, esa resistencia merece ser confrontada con una serie de preguntas:

• ¿Cuál es el coste de oportunidad (cuánto estás dejando de ganar por no contar con alguien senior)? No en términos abstractos, sino concretos.
• ¿Cuántas decisiones o proyectos estratégicos llevan meses pendientes porque todo cae bajo tu responsabilidad?
• ¿Cuántas oportunidades han pasado porque tu equipo no es proactivo o no se siente capacitados/as para ejecutarlas?
• ¿Cuánto tiempo dedicas cada semana a tareas que no deberías estar haciendo?

El coste de no actuar rara vez aparece en ninguna factura. Pero existe, y es casi siempre mayor de lo que parece.

Resumiendo, si necesitas ejecución, no solo análisis; el reto está acotado en tiempo o alcance; quieres que tu equipo interno aprenda del proceso; tu presupuesto aún no justifica una contratación interna a tiempo completo; quieres resultados en meses, no en años; valoras la  perspectiva de alguien que ha resuelto esto antes y tu empresa está en transformación o crecimiento acelerado; necesitas un Fractional Executive

¿Hablamos?

 Imagen: Magnific